Ao analisar o rol de pequenas e médias empresas com expressivo faturamento, produtividade e sucesso, tentando inserir o termo governança corporativa nelas, depara-se com vários tipos de empreendedores, uns acessíveis e abertos à conversação e outros nem tanto. Uns com formação superior, outros com formação secundária e outros com formação primária (SEBRAE, 2015).

Mas, paradoxalmente, diplomas de graduação ou titulação acadêmica, que às vezes não se encaixam no perfil de empreendedores, fundadores, investidores, talvez sejam condição Sine Qua Non para administradores e conselheiros, salvo melhor juízo. O importante nessa revisão de literatura é contextualizar a governança corporativa, quando se propõe a pensar em casos de sucessão familiar, profissionalização da gestão ou quando o fundador precisar de uma transmissão sucessória (ZEFERINO, SOARES, BAPTISTA, 2020).

A governança corporativa surgiu para ajustar o conflito de agência, ou seja, quando o proprietário ou acionista transmite à uma pessoa o poder de decisão sobre a empresa. Não obstante, isso pode gerar vários conflitos de entendimento do que é o melhor para o sucesso e perenidade empresarial, principalmente quando estas crescem e novos sócios (herdeiros, investidores) desembarcam na sociedade (ROSSI, 2018).

A formação de conselhos contribui de forma decisiva para o processo decisório das empresas nas quais atuam, solucionando as questões não resolvidas pelos integrantes do corpo executivo dessas empresas, composto geralmente por familiares e profissionais contratados. Assim, o objetivo principal é mostrar que existe carência de informação para os empreendedores em relação ao que é um conselho propriamente dito, qual o papel dos conselheiros e qual as suas competências e habilidades.

Desenvolvimento

Na visão de Jensen e Meckling (1976), convencionou-se chamar de governança corporativa as propostas que incluiriam práticas de monitoramento, controle e grande divulgação de informações transparentes, e práticas exitosas que maximizassem os interesses da empresa, bem como de todos os acionistas e demais partes interessadas (stakeholders).

Por isso, as boas práticas de governança são sustentadas por quatro pilares, que são: transparência (disclosure), equidade (fairness), prestação de contas (accountability), e o respeito ao cumprimento das leis (compliance) (ALVARES, 2008).

No início dos anos 90, surgiu nos EUA um movimento envolvendo acadêmicos, legisladores, investidores e acionistas, propondo uso de novas regras que os assegurassem contra os abusos das diretorias executivas unilaterais das empresas, dos descalabros dos conselhos de administração inoperantes e da falta de confiança nas auditorias externas (ROSSI, 2018).

Todavia, no Brasil, esse movimento de boas práticas ocorreu com mais intensidade a partir da criação do Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA) em 1995, passando a ser chamado Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) em 1999, época em que foi lançado o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa pelo próprio instituto (ROSSI, 2018).

No início do ano de 2020, as empresas Celint e a Certificadora BRA, formaram uma parceria e criaram o curso de Certificação de Conselheiros Consultivos, denominado Concertif (Conselheiro Consultivo Certificado). Em 2021, os conselheiros certificados Antônio Capellini, Luciene Dias, Joyce Paiva e Jorge Metidiere idealizaram e fundaram a Associação Brasileira de Conselheiros Consultivos Certificados – ABC3 (ABC3, 2021).

A missão da ABC3 é desenvolver e democratizar a governança corporativa no sentido de apoiar seus associados internamente e as empresas externamente, em suas empreitadas, quando estes estiverem contribuindo em algum conselho empresarial, ou quando as empresas necessitarem de uma indicação para seu conselho, assegurando, assim, a realização de um trabalho de alta qualidade, performance e segurança para ambos (ABC3, 2021).


Resultados e discussão

Para realizar um trabalho de qualidade, obter bons resultados, sobreviver e ter sucesso, cada entidade deve se tornar um agente de mudança integral, capazes de criar e administrar mudanças, o que sempre foi e será requerido pelos empreendedores, fundadores e administradores. No entanto, faltam nas organizações as informações acerca do que é governança corporativa e quais os seus serviços procedentes e de seus agentes. Não obstante, em primeiro lugar, muitos proprietários de empresas têm receio de abrir as portas para um conselheiro externo e perder as rédeas de sua empresa. Em segundo lugar está a preocupação com os custos deste profissional e em terceiro paira a dúvida do que este profissional pode fazer na empresa (MONTEIRO, 2017).

O conselheiro pode ser uma das principais formas de transformação construtiva de uma empresa, porque são profissionais qualificados com visão externa, experiencia acumulada, bagagem sobre processos de negócios bem definidos, capacidade de visualizar estratégias, caminhos alternativos e adequados para as diferentes realidades empresariais (PASSARELLA, 2022).

É comum o desconhecimento de obrigações e deveres empresariais, e mais comum ainda é desconhecer os afazeres de um conselheiro, principalmente quando a empresa “navega em mar calmo” e só irá procurar alguma ajuda externa quando ocorre uma tempestade na empresa ou em algum setor dela. O correto é que a empresa e seus proprietários busquem estes auxílios quando a empresa está bem. Assim, a boa fase continuará e a perenidade acontecerá naturalmente (DOLABELA, 2006).

Por onde começar? De acordo com a visão de Dolabela (2006), um item de grande importância para as empresas é que elas necessitam exigir de quem faz o seu serviço de contabilidade que mantenham os registros, balancetes, balanços e demonstrações de resultados em dia. Assim, estes documentos são demandados no início do trabalho do conselho e pelas agentes fomentadoras de crédito, bem como para elaboração do Plano de Negócios.

Evidenciar os setores ambientais, sociais e econômicos são tão importantes quanto os de governança, pois os novos rumos contemplam todos os setores num mesmo ambiente, tanto quando se necessita de aporte financeiro, quanto por parte dos consumidores e clientes.

Considerações

Se as empresas desconhecem estas formas de trabalho é necessário que as entidades de conselheiros levem até elas o que estes podem oferecer, quais suas experiências, o que podem fazer, por onde iniciar, quais temas devem ser abordados e quais os setores devem ser trabalhados em primeiro plano.

As empresas de sucesso são, na sua maior parte, aquelas que têm um conselho com amplo poder de decisão, sem pender para nenhum lado. E as que atentam para o ESG (Environmental, Social and Governance), em tradução livre “Ambiental, Social e Governança”, cujo objetivo é preservar o meio ambiente, ter responsabilidade social e adotar boas práticas de governança, têm preferência sobre as demais, e têm mais número de casos de investimentos e necessidade de financiamentos.

Referências

ABC3. Associação Brasileira de Conselheiros Consultivos Certificados. São Paulo, 2021.

ALVARES, E. et al.; Governança Corporativa: Um modelo brasileiro. p. 39-49. Rio de Janeiro, 2008.

DOLABELA, Fernando. O segredo de Luiza, 30ª ed. rev. e atual. São Paulo. p. 143 -156 : Editora Cultura, 2006.

JENSEN, M C.; MECKLING, H. Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of financial economics, v. 3, n. 4, p. 305-360, 1976.

MONTEIRO, P. A reinvenção da empresa: Projeto Ômega / Paulo Monteiro, Wanderlei Passarella. São Paulo : p. 277-304. Évora, 2017.

ROSSI, M. A. Governança corporativa: A origem e a importância. Disponível em: https://docmanagement.com.br/06/11/2018/governanca-corporativa-origem-e-importancia.

SEBRAE. Os donos de negócio no Brasil: análise por faixa de escolaridade (2003-2013). / Marco Aurélio Bedê (Coordenador) – Brasília : Sebrae, 2015.

PASSARELLA, W. Os “Quick Wins” no conselho consultivo: O pulo do gato. Disponível em: https://www.linkedin.com/feed. Acesso em 23 fev 2022.

ZEFERINO, A. S.; SOARES, C. G.; BAPTISTA, J. A. A percepção do planejamento da sucessão para as empresas familiares. XI FATECLOG. Bragança Paulista SP. 2020.

Autor: Lazaro Quintino Alves

– Conselheiro Consultivo Certificado pela CelintBra/Membro ABC3 / e-mail: [email protected]

– Graduado em Ciências Contábeis/Mestre em Sistema de Produção na Agropecuária/Especialista em Controladoria e Contabilidade Gerencial

– Doutorando em Agricultura Sustentável pela Unifenas/Alfenas / www.unifenas.br